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1、公司最近的五六年屈光、视光以及白内障收入占比约75%,眼前段和眼后段收入占比约20%,未来,基础眼病比例是否会提升?答:爱尔眼科定位于全眼科均衡发展,各亚专科都在发展,增速有所不同。另外需要注意,收入占比和门诊量占比不同,因为各种眼病的诊疗或手术费用单价不同、结构不同。这几年屈光手术一直在升级,从普通的激光手术到半飞秒手术到全飞秒手术到ICL,屈光手术安全性越来越好,拓宽了适应证人群,屈光手术收入规模在增长,手术量也在增加,所以市场增长会比较快。视光业务,因为大家生活、娱乐以及学习,过多地使用电子产品,用眼强度很大,近视的高发化,低龄化、高度化趋势明显,尤其青少年的近视人群基数很大,青少年近视防控任务很重,视光市场增长空间巨大。白内障手术的需求也由“看得见”向“看得好、看得清”目标转变。公司白内障业务呈现复明性白内障向屈光性白内障升级的态势,给患者带来更好的视觉效果。所以这三项传统强势业务的市场不断扩大,收入增速相对比基础眼病要快。但是,基础眼病本身体量也是在稳步增长的,未来,随着品牌的深入,在当地影响力越来越大,基础眼病总量和比例都会持续提高。同时,一些基础眼病也随着技术进步而得到有效控制或治疗,比如干眼,是我们将重点打造的学科,还有眼底病、黄斑病变、糖网等等。这些基础眼病随着医院时间积累,在老百姓心目中信赖度提升,必然慢慢会增加。我们成立时间越长的医院,相对来说它的综合性眼病就越来越多。2、公司要建立一个世界级的眼科中心和8个国家级区域的学科中心,如何来实现目标?答:爱尔眼科是连锁医疗集团,医疗网络遍布广大的城乡县域,包括省会医院、地级市医院以及县级医院。目前,公司正在打造“1+8”即1家世界级眼科中心和8家国家级水平的区域眼科中心。在每个省会,不管是在老百姓心目中的口碑,还是在业内的影响力,以及对医生的吸引力,我们需要打造一家龙头医院。当然龙头医院建设需要很大的投入,如学术论文的发表、重大科研项目、研发投入等,但是能够带动整个省区及周边省区全面发展。每个省区都会成立眼科研究所,相应要承担很多费用,但是它能提升软实力,如技术高度、品牌形象,有利于吸引医生,提升行业口碑,实力排名靠前的对人才才有吸引力。未来,部分医院要具备具有全国影响力。当然不是爱尔所有医院都有这个影响力,有的省会医院不一定要做国家级的眼科中心,但是能在全省做得最好就可以了,省会医院能带动周边地级医院的发展,带动整体区域的发展。创始人股东捐了股权成立湘江公益基金,主要用于教学和科研投入,将来不但对内部开放,也会对全社会开放,比如设立眼科的重大奖项,逐步成为国际交流的平台。长沙爱尔未来打造成世界级的,新医院有4层楼是研究所,是全国最大的,这也是爱尔眼科大股东对上市公司的大力支持。未来爱尔眼科要做大做强,立于不败之地,需要有一批硬实力的医院,能够支撑集团所有医院发展。只要这些世界级、国家级眼科中心做好了,就能留住自己培养的人才,同时吸引更多外面的医生加盟。在湖南省,不仅衡阳、株洲做得好,其他地级市医院也会做得好,学术科研反哺临床,未来地级市医院有更好的发展。以前觉得地级医院能做到5000万收入就很好了,预计明年会有两个亿收入的地级市医院出现。现在长沙爱尔收入大概4个多亿,新医院按照更高的标准来设计。另外,建设“1+8”是从集团的战略需要出发,是为未来而建,是未来的核心竞争力,实际是为10年、20年发展布局。3、未来医院增长空间和区域的网络布局情况?答:首先,截止到2021年9月30日,上市公司并表的国内医院161家,视光门诊或诊所114家,实际上视光门诊或诊所都很小,大都两三百平方米。当然还有并购基金旗下的医院和诊所。目前主要是以内生增长为主,成熟医院收入和利润基本上每年保持持续增长,另外,我们现在有一种同城模式,有总院,同时还有分院区。例如武汉,总院在武昌,还有汉口院区、汉阳院区、洪山院区,各个院区都发展的很好。本院以前由于物理条件的限制,我们通过扩大物理条件,其业绩也在增,因为市场潜力很大,还可以更多地挖掘。第二,因为新开业的医院都有培育期,需要时间的积累,短期内不会带来很高的收入增量。目前很多院龄较短的地级市医院都只有两三千万收入,预计明年公司会出现2亿收入的地级市医院,这在十年前是想不到的。随着医院的院龄增长,其诊疗量、收入和利润会经历快速增长到稳定增长。同时,国家医疗需求每年也都在增长。因此,公司未来的增长主要以内生为主,外延为辅。4、公司的市场占有率情况?答:公司越来越多的医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额,但是总量还有很多没有挖掘。部分地区医院市占率实际上已超过1/3,如长沙爱尔。尽管局部市场可能我们市占率比较高,但北京、上海、广州等医疗高地,当地医院实力比较强,如要占到1/3的市场是非常不容易的。我们不要过多去关注市占率这个指标,从眼科行业来看,市场空间越来越大,我们通过努力,保持持续稳定的增长。5、公司在职称评定和学术科研方面的情况?答:首先,医生职称的评定,如正高、副高,我们跟公立医院各方面都是一样的。第二,在非公医院这块,我们有中南大学爱尔眼科学院,医院的专家、教授在学院担任硕导、博导,培养高阶人才,这块我们有很强的竞争力。第三,这些年,公司陆续与很多大学建立合作,成为这些大学的附属医院,把之前在科研、教学上的短板逐步补强。6、对于爱尔来说,未来如何保持持续发展?答:目前,爱尔在一些城市已经具备相当的体量了,也具有了较强的竞争力,但是,爱尔是连锁集团,我们考虑的更多的是一个整体。首先,对于国家政策层面,我们要顺势而为,促进解决老百姓看病难、看病贵的问题。例如白内障手术,还有很多的实际需求没有解决。去年我国的CSR(每百万人口手术量)才2800多,欧美有12000,台湾有8000,印度有6000。对于医疗机构而言,不光要治病,还要防病,健康教育、科普也同样重要,因此,我们也会提出合理的建议,例如社区、乡村筛查这块不能搞一刀切。第二,通过不断的创新,提升自身的竞争力。实际上,公立医院也在不断投入,特别是疫情以后,也开始设立分院,当然并不是开设眼科专科。因为我们已经在这个行业耕耘多年,深知做好不易,因此,我们希望大家同心协力把眼科行业做好,这样也能带动其它专科的发展。在眼科行业,爱尔能做好,别人也能做好,这样的行业才有前途,在充分竞争的前提下,你如何比其它人做得更好。现在除了爱尔,也有几家眼科的上市公司,还有几家也已经过会等待上市。大家共同努力,不断进步,把市场蛋糕做大,解决老百姓的需求,为国家、社会做贡献。未来十年,公司提出了三个战略目标,第一,完善网络布局,让老百姓能够就近享受高质量的眼科服务,为健康中国贡献力量。第二,打造一家世界级眼科中心和8家区域性眼科中心,带动整个眼科医疗行业的进步。眼科进步了,带动其它专科的发展,那么这个意义就非常重大了。第三,实现医疗、教学、科研、成果转化的协同发展,推动人类的眼科学和视觉科学的发展进步,打造一个完整的生态体系。推动新的技术、新的手术方式、新的药品的革新和研发,一定要参与到过程中,这样企业才有生命力,才有社会价值。企业从生存到发展,再到实现初心和理想,这是一步一步来的,必须每一个环节扎实做好。7、未来,公司在产业链上有哪些布局?答:对于在产业链上的投资、布局,最终都是围绕提高爱尔的竞争力进行。对国家来说要自主可控,对企业来说也要自主可控,有价廉物美的产品,这个就是自主可控。实际上包括在教学、科研等方面的投入,也是为未来发展而做的。8、公司开启了高质量发展阶段的战略布局,如何理解高速发展和高质量发展的调整和区别?答:公司成立这么长时间了,各个发展阶段、时间节点有不同的历史任务。在快速扩展时期,公司通过并购基金(上市公司+PE的模式)迅速扩张。这种模式跟医疗行业的发展周期很契合,医院需要几年的孵化培育时间,对于暂时不规范的,可以在并购基金中进行规范,再由上市公司收购。就目前而言,并购基金已逐步完成了历史使命。公司在2019年提出高质量发展,有些外部因素的影响,更主要的还是自身发展的需要。高速向高质量的调整并不代表收入、盈利下降。爱尔要走的路还很长,人才储备要跟上,技术培训也要跟上,现在需要回头看,夯实基础,未来才能走得更稳健。9、随着公司的体量不断增大,服务、流程、诊疗等方面如何去更好的管控?答:主要是要不断完善组织架构。作为董事长,我主要负责战略、资本、重要的人力资源,也会去基层医院调研,查看落实情况。集团层面设有人力资源中心、财务管理中心、医疗管理中心、运营中心等职能部门。今年,公司将审计部升级为审计风控中心,法务部升级为法务监察中心,还新设了公共事务部。我们根据学科还设有各个亚专科的事业部,辅助医院的科室运营。每个省区有省区管理中心,配置相应人员,财务总监、医疗总监、营销总监、法务等。实现集团总部管省区,省区管地方的扁平化管理。目前正在探索地县一体化管理,在湖南、湖北、辽宁、河北、四川几个省会做试点。同时,公司也在大力推进数字化方面的工作。