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1.公司如何为未来10年以及更长时间布局?答:爱尔眼科是连锁医疗集团,医疗网络遍布广大的城乡县域,包括省会医院
地级市医院以及县级医院。目前,公司正在打造“1+8”即1家世界级眼科中心和8家国家级水平的区域眼科中心。在每个省会,不管是在老百姓心目中的口碑,还是在业内的影响力,以及对医生的吸引力,我们需要打造一家龙头医院。当然龙头医院建设需要很大的投入,如学术论文的发表
重大科研项目
研发投入等,但是能够带动整个省区及周边省区全面发展。每个省区都会成立眼科研究所,相应要承担很多费用,但是它能提升软实力,如技术高度
品牌形象,有利于吸引医生,提升行业口碑,实力排名靠前的对人才才有吸引力。未来,部分医院要具备具有全国影响力。当然不是爱尔所有医院都有这个影响力,有的省会医院不一定要做国家级的眼科中心,但是能在全省做得最好就可以了,省会医院能带动周边地级医院的发展,带动整体区域的发展。创始人股东捐了股权成立湘江公益基金,主要用于教学和科研投入,将来不但对内部开放,也会对全社会开放,比如设立眼科的重大奖项,逐步成为国际交流的平台。长沙爱尔未来打造成世界级的,新医院有4层楼是研究所,是全国最大的,这也是爱尔眼科大股东对上市公司的大力支持。未来爱尔眼科要做大做强,立于不败之地,需要有一批硬实力的医院,能够支撑集团所有医院发展。只要这些世界级
国家级眼科中心做好了,就能留住自己培养的人才,同时吸引更多外面的医生加盟。在湖南省,不仅衡阳
株洲做得好,其他地级市医院也会做得好,学术科研反哺临床,未来地级市医院有更好的发展。以前觉得地级医院能做到5000万收入就很好了,预计明年会有两个亿收入的地级市医院出现。现在长沙爱尔收入大概4个多亿,新医院按照更高的标准来设计。另外,建设“1+8”是从集团的战略需要出发,是为未来而建,是未来的核心竞争力,实际是为10年
20年发展布局。2.公司如何评价OK镜需在二级或以上医院验配的可能性?答:我们OK镜的验配量,95%以上都是出自医院,视光门诊的体量占比很少。2001年卫生部的文件,是因为当时任何眼镜店都卖OK镜,非常混乱。现在的角膜塑形镜和当时的OK镜已经不是一回事了,材料不同,工艺也不同,质量完全不一样。当时国内还没有视光中心这个模式,而现在视光中心只要办理了三类医疗器械的经营许可就可以售卖OK镜。今年卫健委疾控局文件没有指定到二级医院。现在国家对青少年近视防控很重视,只靠少量的医院近视防控的目标会比较难完成。不适合当前实际情况的政策会有调整,大家不用担心政策。3.公司如何看待医保控费的影响?答:在医保控费环境下,我们白内障高端转型做得很好,非医保项目增长健康,我们很多医院的收入中医保占比在持续下降。4.公司如何看待ok镜进集采的可能性?答:爱尔眼科是综合的医疗服务机构,除OK镜外,爱尔眼科还有的阿托品
离焦软镜
离焦框架眼镜等多种近视防控产品。集采是要占用医保的,我们认为OK镜不会集采,即使未来集采,我们认为也不是坏事,可以以价换量。现在OK镜的普及率还很低,价格很高。我们要有所作为,要采取行动,让更多的孩子用上OK镜。未来OK镜也会有多层次的产品,有高端的,有普通的,也有给相对贫困家庭使用的。我们也可以通过公益基金给特别贫困家庭的孩子用。5.关于行业政策这一块,未来会不会有医疗政策收紧的风险?公立医院的扩张是否会对公司业务产生影响?答:大家对非公医疗的政策不用担心。国家对非公医疗一如既往的支持,不断出台非公医疗的支持政策。比如今年8月份出台的:非公医院医生的职称评定要和公立医院平等。表明了政府对非公医疗的明确支持态度。政策层面大家不用担心,我们一直认为,非公是公立强有力的补充,补充的是市场化的专科。疫情中,大家都认为公立医院站在前面,其实爱尔也参与了很多,如武汉爱尔,派了大量的医务人支援抗疫。公立医院建分院,主要以综合性医院为主,建眼科专科医院的可能性不大,而爱尔则是在补短板。我和李力两位创始人,真没有把爱尔当作自己的,而是当作爱尔人的,是国家的,是社会的。我们的平台是共享的,大家都可以来做科研,开放给全社会,大家共同把眼科做好。在眼科行业,爱尔是一条鲶鱼,推动行业发展,最终受益的是老百姓。中国的市场足够大,无论是公立医院扩张还是民营眼科进来,我们都乐见其成。6.公司有没有观察到消费降级现象?答:我们没有观察到消费降级现象,高端服务和产品占比在持续提升。宏观经济影响到居民消费能力,进而对某些行业产生影响,但对医疗行业影响相对较小。医疗服务关系到生命健康,具有很强的刚性,医疗消费处于家庭支出的优先地位。7.本次股权激励的费用未来会有浮动吗?答:本次股权激励成本在授予日已经确定,同时后续费用分摊也已锁定。股权激励是在公司共创
共享
共赢思想指导下使用的具体手段,我们会在公司承受范围内,根据发展需要计划
实施。